ในบทนี้ได้กล่าวถึงลักษณะแบบแผนขององค์กรแห่งความคิดสร้างสรรค์องค์กรแห่งความสมบูรณ์แบบ ตลอดจนความขัดแย้งของแบบแผน ที่มีผลความสามารถเชิงโครงสร้างองค์กร นอกจากนี้แล้วยังได้กล่าวถึงระบบการทำงานที่อ่อนแอ และระบบที่ชาญฉลาด การรวมวัฒนธรรมองค์กรทั้งสองเข้าด้วยกัน และผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น การจัดการพันธกิจให้ประสบความสำเร็จ และตัวชี้บ่งที่สำคัญในการวางแนวทางการทำงาน

ในองค์กรที่เจริญเติบโต และประสบความสำเร็จแล้วมักจะมีการฝ่าฝืนมาตรฐานที่ยอมรับกันแล้วน้อยมาก และความอยากที่จะเปลี่ยนแปลงมาตรฐานก็น้อยลงทุกที่เช่นกัน การเติบโตขององค์กรนี้สะท้อนถึงการเป็นผู้ใหญ่เต็มตัวของปัจเจกชน ในขณะที่คนเราแก่ตัวขึ้น และประสบความสำเร็จมากขึ้นในชีวิต เรามีแนวโน้มที่จะมีการค้นคว้าหรือค้นหาสิ่งใหม่ ๆ น้อยลงเรื่อย ๆ มีความอดทนต่อภาวะไม่แน่นอนน้อยลง และมีแนวโน้มที่จะนำรูปแบบของความสำเร็จที่เราชอบมาใช้มากขึ้น

ในการศึกษาเรื่องพลังสมองของบุคคล เราจะอ้างถึงปรากฏการณ์นี้ว่า เป็นความขัดแย้งของแบบแผน (Pattern Paradox)
                 สมองของคนเป็นได้ทั้งถูกปลดปล่อยให้เป็นอิสระ หรือถูกกักขังไว้โดยแบบแผนที่เขาสร้างขึ้นมา
                 หมายถึงว่ามนุษย์สามารถที่จะคิดประดิษฐ์อะไรขึ้นมาก็ได้ตามจินตนาการความคิดสร้างสรรค์ที่มีอยู่ หรืออาจถูกปิดกั้นความคิดไว้ตามกรอบที่ถูกครอบงำไว้ก็ได้เช่นกัน การครอบงำในที่นี้อาจถูกครอบงำด้วย วัฒนธรรมหรือกฎระเบียบข้อบังคับต่าง ๆ เป็นต้น ดังนั้นหากมนุษย์สามารถคิดนอกกรอบได้ก็อาจจะสามารถทำในสิ่งที่เรียกว่านวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะให้คุณประโยชน์ต่อองค์กร และประเทศชาติได้ในที่สุด (ผู้วิเคราะห์)
                สมองมนุษย์มีลักษณะเป็นรูปแบบ (Pattern) ที่ถูกสร้างขึ้นมา และเป็นเครื่องมือรับรู้แบบแผนที่ดีเลิศ   ณ ปัจจุบันยังไม่มีระบบอิเล็กทรอนิกส์คอมพิวเตอร์ใด ๆ มีความสามารถใกล้เคียงกับความสามารถในการจัดรูปแบบ การรับรู้จำได้ และรูปแบบกระบวนการในการรับรู้ของสมอง การตัดสินใจ และการตัดสินใจของสมอง ความสามารถของสมองในการเข้ารหัส และถอดรหัสรูปแบบ ที่เกือบไม่ต้องใช้แรงใด ๆ เลย สมองมีพลังมากมายมหาศาลที่จะจัดการกับสภาพแวดล้อมของเรามีจิตสำนึก และมีความคิดสร้างสรรค์
           แต่ความสามารถในการประมวลผลรูปแบบ (Pattern – Processing) ของสมองก็สามารถทำให้คนเรามีพฤติกรรมที่ตรึงอยู่กับที่ มีกลยุทธ์ในการปฏิบัติตัวที่สบายเกินไป มนุษย์ส่วนใหญ่เมื่อมีอายุมากขึ้น กระบวนการทางจิตใจจะล้าสมัยลง

องค์กรเป็นได้ทั้งการมอบหมายอำนาจหน้าที่ (Empowered) และถูกกักขังไว้โดยแบบแผน (Pattern) ที่ควบคุมการทำงานของสมาชิกในองค์กรก็ได้
                หนังสือเล่มนี้ได้อุปมาว่าองค์กรทั้งหลายจะอยู่ใน Spectrum ระหว่างความมีเสถียรภาพ (Stability) และความไม่มีกฎระเบียบ (Chaos)
                 ที่ด้านปลายสุดของความคิดสร้างสรรค์ จะมีสิ่งที่เราเรียกว่าองค์กรแห่งความคิดสร้างสรรค์ (Inventive Organization) ที่ปลายสุดด้านตรงกันข้ามจะมีสิ่งที่เราเรียกว่า องค์กรแห่งความสมบูรณ์แบบ (Perfective Origination)

หนังสือได้กล่าวเน้นว่า เราไม่อาจจะตัดสินใจได้ว่า องค์กรที่อยู่ด้านปลายสุดความคิดสร้างสรรค์ของ Spectrum ว่าเป็นองค์กรที่ไม่ฉลาด โดยดูที่กระบวนการที่ไม่เป็นระเบียบของเขา มันขึ้นอยู่กับพันธกิจ (Mission) วุฒิภาวะ (Life Stage) และวัตถุประสงค์ของผู้นำ สถานที่ทำงานซึ่งไม่มีกฎระเบียบ อาจเป็นสัญญาที่ดีแห่งความสำเร็จในอนาคตก็ได้ องค์กรต้องค้นหาหนทางที่มุ่งสู่ความสำเร็จของเขาเอง
            ในทางตรงกันข้าม องค์กรที่มีโครงสร้างชัดเจน ที่เสถียรภาพ ใช้กฎระเบียบเป็นหลัก องค์กรแห่งความสมบูรณ์แบบ อาจเป็นไปได้ทั้งการรวมเอาคนโง่ หรือคนฉลาดมาไว้ในองค์กร ขึ้นอยู่กับว่าเขาประสบความสำเร็จตามพันธะกิจระดมพลังสมองที่มีอยู่ และการผลักดันให้ประสบความสำเร็จตามพันธะกิจ
             ผู้ประพันธ์ได้พยายามเปรียบเทียบให้เห็นว่าองค์กรใด ๆ นั้นเปรียบได้กับสมองของมนุษย์ โดยพฤติกรรมขององค์กร จะถูกสะท้อนออกมาจากคนทำงานซึ่งเป็นสมาชิกขององค์กรนั่นเอง ถ้าหากคนทำงาน หรือผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์มีความคิดสร้างสรรค์ ไม่ยึดถึงกรอบแนวคิดเดิม ๆ และกฎระเบียบมากเกินไป องค์กรนั้นจะก็จะเป็นองค์กรแห่งความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งองค์กรอาจได้ประโยชน์สูงสุดจากความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน ซึ่งตรงกันข้ามกับองค์กรที่ยึดถือเอากฎระเบียบเป็นหลัก มักจะเป็นระบบที่แข็งทื่อ เป็นระบบที่มีลักษณะเป็นเจ้าขุนมูลนายสูง มีโครงสร้างชัดเจน และมักเป็นองค์กรที่มีความเจริญเติบโตเต็มที่แล้ว ซึ่งขาดความกระตือรือร้น ที่จะพัฒนา และสร้างนวัตกรรม (ผู้วิเคราะห์)

ระบบอ่อนแอ

             ในประเด็นนี้หนังสือได้เน้นให้เห็นว่า ระบบงานโดยทั่วไปของธุรกิจส่วนใหญ่แล้วไม่เคยได้รับการ “ออกแบบ” มาก่อน แต่มักจะเกิดจากการวิวัฒนาการของคนรุ่นก่อน ๆ ขณะที่องค์กรหรือหน่วยงานย่อยเติบโตขึ้น มีงานมากขึ้นเรื่อย ๆ คนก็พยายามปะผุ (Patching) ซ่อมแซม และเพิ่มเติมระบบที่ควบคุมงานเขาอยู่ และเขาอาจสร้างสรรค์รูปแบบใหม่ขึ้นมา โดยไม่ได้กำจัดของเก่าออกไป ในที่สุดก็จบลงที่งานกระดาษ ที่พวกเขาได้ส่งเอกสารไปตามสายงานไปยังผู้ที่เกี่ยวข้องคนแล้วคนเล่า ทำให้กระบวนการทำงานล่าช้าลง และสูญเสียการควบคุมไม่ทราบว่า Process Flow จะจบลงที่ใคร
            ประเด็นนี้ผู้ประพันธ์ได้ให้แนวทางในการจัดการระบบไว้ดังนี้ คือให้มีการตัดสินใจเกี่ยวกับว่าจะจัดการกับระบบทำงานอย่างไร   จะจัดการการไหลของข่าวสารอย่างไร จะกระจายคน และจัดกลุ่มคนที่มีทักษะอย่างไร และจะแบ่งปันความรับผิดชอบและอำนาจอย่างไร ซึ่งทั้งหมดนี้สามารถทำให้การทำงานมีความฉลาดเยี่ยม หรือไม่มีประสิทธิภาพอย่างสุด ๆ ก็เป็นได้

         1.  ความฉลาดด้านการปฏิบัติงาน (Performance Intelligence) เป็นการประเมินว่าองค์ประกอบ (Element) อันไหนของระบบโดยรวม – คน, กระบวนการ, วิธีปฏิบัตินโยบาย สารสนเทศ และทรัพยากรที่จับต้องได้ – การทำงานร่วมกันเพื่อสร้างสรรค์คุณค่าตามเจตนารมณ์ โดยไม่มีการสูญเสียเวลาหรือทรัพยากร และปราศจากผลที่เกิดขึ้นข้างเคียงที่ตามมาโดยมิได้ตั้งใจ ที่ Core Value Level หรือระดับคุณค่าแก่นแท้ของความฉลาด

 การรวมองค์กร 2 องค์กรเข้าด้วยกัน หมายถึงการรวมเอา 2 วัฒนธรรมเข้าด้วยกัน ผู้ประพันธ์ได้ชี้ ให้เห็นถึงปัญหาที่มักจะเกิดขึ้นจากการรวมกันของ 2 วัฒนธรรมก็คือ ผู้บริหารของทั้งสองฝ่ายไม่ได้มีการวิเคราะห์ ประเมินถึงปัญหาของระบบการทำงาน เช่นระบบคอมพิวเตอร์ ระบบควบคุมการเงิน ระบบการวางแผน  ระบบควบคุมการดำเนินงาน ระบบการรายงานและระบบการบริหารทรัพยากร เป็นต้น     ซึ่งในด้านเทคนิคแล้วมักจะมีความแตกต่างกันอย่างมากในด้านเจตคติ (Attitude) ระบบความเชื่อ ระบบคุณค่า (Value System) และความรู้สึกนึกคิดส่วนบุคคล คนของวัฒนธรรมองค์กรที่ไปรวมกับคนอื่นจะรู้สึกหวั่นไหวเกี่ยวกับอนาคตของเขา ผู้จัดการของเขาอาจะกังวลเกี่ยวกับว่าพวกเขาจะอยู่ ณ จุดใด และอยู่อย่างไร และเขาจะมีปัญหาความเหมาะสมในการรวมกันนี้หรือไม่ ส่วนผู้ถูกรวม (Merge) อาจรู้สึกว่าพวกเราอยู่ในสถานะที่ด้อยคุณค่า เขาอาจรู้สึกมีความปกป้องรูปแบบการทำงานของพวกเขาไม่มีความรู้สึกว่ามีระบบบริษัทแม่ และต้องรับนโยบายที่กำหนดให้เขาทำ

ผู้ประพันธ์ได้แนะนำให้ผู้บริหารควรพยายามแก้ปัญหาด้านวัฒนธรรมด้วยการแก้ที่ระบบ (System based) ค้นหาสิ่งอำนวยประโยชน์ สร้างความเข้าใจ การสื่อสาร ประสานงาน ความร่วมมืออย่างจริงใจ นำเอาองค์ประกอบที่เป็นกุญแจสำคัญ 7 ประการของ OI มาใช้

ผู้ประพันธ์เน้นให้เห็นว่าองค์กรที่ชาญฉลาดของวิสาหกิจรวมกับขององค์กรอีกฝ่ายหนึ่ง จะให้ผลลัพธ์ออกมาเป็นความโง่ อย่างไรก็ตามองค์กรที่ชาญฉลาดทั้งสองฝ่ายของวิสาหกิจก็อาจสะสมเป็นความโง่ได้ เมื่อ Squashed เข้าด้วยกัน ผู้ฉลาดบวกกับผู้ฉลาดบวกกับการประยุกต์ที่ฉลาดของคุณฉลาด จึงจะสามารถก่อให้เกิดความฉลาดสุทธิ

           หนังสือให้แง่คิดว่าในการวัดองค์กรใหม่ ขอให้เริ่มต้นโดยการเชื่อว่าการจัดองค์กรใหม่เป็นกระบวนการไม่ใช่เป็นแค่เพียงเหตุการณ์หนึ่งเท่านั้นการให้ความหมายของการสื่อสาร แนวคิดของโครงสร้างใหม่ให้แก่คนในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญมาก เนื่องจากความหวั่นไหว ความกลัวความไม่ไว้วางใจ และสงสัยจะกระทบต่อความเข้าใจและการยอมรับการเปลี่ยนแปลงของเขาเสมอ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอำนาจ แน่นอนว่าจะทำให้ผู้จัดการจำนวนมากเกิดความหวั่นไหว เกี่ยวกับอนาคตของเขา อาจทำให้ต้องสร้างอาณาจักร และป้องกันเขตอิทธิพลของเขาขึ้นมา ในตอนแรก ๆ ที่มีการประกาศจัดองค์กรใหม่ คนอาจจะสงสัยเกี่ยวกับวัตถุประสงค์จริงของการจัดองค์กรใหม่ ใครจะแพ้และใครจะชนะ ใครจะก้าวขึ้นมาแทนและใครจะโดนเขี่ยออกไป
          อย่างไรก็ตามหลักการเก่า ๆ ก็ยังคนอยู่นั่นคือ โครงสร้างองค์กรตามด้วยกลยุทธ์นั่นเอง ในท้ายที่สุดมันมีความจำเป็นและเหมาะสมที่จะจัดการวิสาหกิจรอบ ๆ ศูนย์กลางแนวคิดของพันธกิจของวิสาหกิจ ข้อเสนอที่มีคุณค่า และการตัดสินเชิงกลยุทธ์
           วิธีการใด ๆ ที่เลือกมาเพื่อการจัดการเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง เพราะว่าในการเลือกแนวคิดเชิงโครงสร้างใด ๆ เพียงโครงสร้างเดียว แต่ไม่ได้เลือกข้อได้เปรียบด้านศักยภาพของฝ่ายหนึ่ง สิ่งที่ฉลาดที่สุดอย่างหนึ่งที่ผู้นำชอบทำก็คือ สร้างจินตนาการ แนวคิด เพื่อจัดลำดับทรัพยากรที่มีโอกาสที่ดีที่สุด ในการกระตุ้นให้คนใช้พลังงานของพวกเขาให้มุ่งตรงสู่พันธกิจ เพื่อร่วมมือกันทำงานและสื่อสารข้ามขอบเขตองค์กรและค่อย ๆ พัฒนากระบวนการโดยมีแรงเฉื่อย (Entropy) น้อยสุด และให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

  
              นักทฤษฎีการบริหารบางคนเชื่อว่า ทัศนคติ และความเชื่อ เกี่ยวกับคนทำงานที่ถูกครอบงำโดยผู้จัดการอาวุโสในองค์กรปัจจุบันนี้   ส่วนใหญ่แล้วมาจากความคิดของคนคนหนึ่ง  ผู้ซึ่งคนทำงานส่วนใหญ่แล้วเด็กเกินกว่าจะได้ยินชื่อ  คนคนนั้นคือ Frederick Winslow Taylor และเขาเป็นเจ้าของความคิดที่ยิ่งใหญ่ในช่วงสองทศวรรษของศตวรรษที่ 20  เขาเป็นคนหนึ่งที่เป็นเจ้าของทฤษฎีการบริหารรุ่นแรกๆที่มีชื่อเสียง และแนวความคิดของเขามีอิทธิพลอย่างมากต่อการพัฒนาสังคมอุตสาหกรรมของอเมริกาในช่วงนั้น   ความคิดของ Taylor ได้ถูกนำมาใช้และประยุกต์โดยผู้นำทางอุตสาหกรรม ผู้ซึ่งสร้างกลุ่มนักลงทุนที่ยิ่งใหญ่ ณ วันนั้น

    คุณไม่สามารถขอความช่วยเหลือได้ดีในทุกวันนี้ : ปีศาจ Frederick Taylor    
                  Taylor เป็นวิศวกรที่ได้ศึกษาประสิทธิภาพของแรงงานทางฟิสิกส์  โดยทั่วไปแล้วทางด้านโรงงานและการปฏิบัติการเบื้องต้นในการผลิต เขาได้ศึกษาการเคลื่อนย้ายเหล็กของคนงาน และคนงานอี่นๆในโรงงาน Bethlehem Steelใน Maryland ซึ่งทำให้เขาสรุปได้ว่า ธุรกิจนี้ไม่สามารถทำเงินได้คุ้มค่าจ้างที่จ่ายให้คนงาน    Taylor เชื่อว่า มีเหตุผล 2 ประการคือ หนึ่ง ความไม่มีประสิทธิภาพของขั้นตอนการทำงาน และอีกข้อหนึ่งคือ การจูงใจพื้นฐาน โดยให้คนงานที่จ้างมาส่วนใหญ่ทำงานน้อยที่สุด
                Taylor ถ่ายทอดความคิดของเขาไปสู่วิศวกรโรงงาน, ที่ปรึกษา และวิศวกรอุตสาหการรุ่นใหม่  ผู้ซึ่งเป็น    เครื่องมือในการสร้างโครงสร้างพื้นฐาน (infrastructure )  สำหรับระบบเศรษฐกิจอุตสาหกรรมใหม่
                แม้ว่า Taylor ช่วยริเริ่มนวัตกรรมใหม่ ๆด้านการออกแบบสถานที่ทำงาน และความคิดของเขาได้กระตุ้นให้เกิดการพัฒนาวิธีการทางด้านวิศวกรรมอุตสาหการ ที่เรียกกันว่าการศึกษาเวลาและการเคลื่อนที่( time and motion study ) นอกจากนี้นักเรียนด้านประวัติศาสตร์ธุรกิจจำนวนมาก  รู้สึกว่าภาพที่ลบออกไม่ได้ของเขาคือ ทรรศนะที่ว่าคนงานเปรียบเหมือนอะไหล่ธรรมดาๆที่แลกเปลี่ยนกันได้ของเครื่องจักรที่ใช้ในการผลิต   นี่เป็นหลักฐานเล็กน้อยที่ Taylor ได้รับรู้ถึงองค์ประกอบทางจิตวิทยาหรือสังคมของความสัมพันธ์ของลูกจ้างที่มีต่อบริษัท    ซึ่งอยู่นอกเหนือไปจากโครงสร้างของอำนาจหน้าที่ซึ่งกำหนดโดยผู้บริหาร
                แน่นอน เราจะต้องรับรู้ไว้ว่ามีคนที่ไม่ชอบทำงาน   ต่างคนก็ต่างเจตคติเกี่ยวกับการทำงาน และแต่ละคนมีวิธีการดำรงชีวิตเฉพาะแนวทางของเขา     บางคนจริง ๆ แล้วเห็นแก่ตัว, มีเจตคติที่ทำให้ตัวเองพ่ายแพ้เกี่ยวกับงานและอาชีพ บางคนเชื่อว่างานเป็นเพียงหนทางในการหาเงินโดยให้ตนมีความลำบากเพียงเล็กน้อยเท่าที่จะทำได้   บางคนในกลุ่มทำงานมีปัญหาเรื่องการหยิ่งในศักดิ์ศรีของตัวเอง,  บางคนมีข้อบกพร่องในสังคม และบางคนมีความปรารถนาที่จำกัดในการดำรงชีวิตของเขา     คนทำงานบางคนจริง ๆ แล้ว สมควรจะได้รับการจัดอยู่ในกลุ่มพวกไม้ตายซาก(dead-wood) หรือคนระเหเร่ร่อนแต่ไม่ทั้งหมดที่เป็นอย่างนั้น
                ปัญหาของ Taylor มาจากการรวมกลุ่มลูกจ้างทั้งหมดให้อยู่ในกลุ่มที่ไม่มีแรงจูงใจ, ไม่ให้ความร่วมมือ, เห็นแก่ประโยชน์ส่วนตัว    เป็นกลุ่มคนซึ่งจะต้องถูกบังคับขู่เข็ญให้ส่งมอบคุณค่าเพื่อชดเชยค่าจ้างที่เขาได้รับ    นักทฤษฎีการบริหาร Douglas McGregor ซึ่งเขียนเรื่องการศึกษาเจตคติของผู้บริหาร “Human Side of Enterprise”  อธิบายเกี่ยวกับข้อคิดเห็นของมนุษย์เป็น “ทฤษฎี X”   เขาได้ให้แนวคิดที่ตรงข้ามทฤษฎีนี้คือ “ทฤษฎี Y” ซึ่งพรรณนาทรรศนะที่ซับซ้อนของมนุษย์ในการจัดพลังงานให้เหมาะสม เพื่อสอดคล้องกับการนำเสนอแรงจูงใจ ซึ่งมีความหมายเป็นอย่างมาก สำหรับพวกเขาแต่ละคน
                ถึงอย่างไรก็ตามความพยายามของผู้เขียนด้านการบริหาร, ที่ปรึกษา และนักจิตวิทยาส่วนใหญ่และ CEO ที่มีวิสัยทัศน์จำนวนมาก  เพื่อสนับสนุนทรรศนะความเป็นมนุษย์ของคนในที่ทำงาน   ปีศาจ “Frederick Taylor” ยังคงเดินอยู่บนพื้นดิน ทรรศนะของ Taylor สมมุติฐานเกี่ยวกับฝูงสัตว์ที่กล่าวไว้ในบทที่ 5     หรือ ทรรศนะเกี่ยวกับทฤษฎี X ของ McGregor  คนเป็นเช่น livestock   ยังคงเป็นเรื่องปกติในองค์กรส่วนมาก โดยเฉพาะองค์กรใหญ่ ๆ ข้อคิดเห็นของนักบริหารกล่าวไว้ว่า “คนเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดของเรา”

                คุณเปลี่ยนแปลง( turn on) คนได้อย่างไร ? คุณไม่ทำหรือ?
                “ดรรชนีความกระตือรือร้น  ” คือสิ่งที่เขาเรียกมัน   CEO ขององค์กรอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ตัดสินคนทีเพิ่งรับเข้ามาใหม่ในบริษัทว่า  เรายังทำงานหนักไม่มากพอ ,ไม่มอบหมายหน้าที่มากนัก และโดยสรุปแล้วเรา ไม่กระตือรือร้นมากนัก พวกเขาไม่แบ่งปันคุณค่าเดียวกันกับที่องค์กรต้องการ   พวกเขาไม่ได้แสดงการขับเคลื่อนอย่างเดียวกัน การแข่งขันเชิงรุกในทางเดียวกัน และมีจุดประสงค์การเอาจริงเอาจังเหมือน ๆ กันกับพวกเขาได้ทำ    ดังนั้นจึงเตรียมการเกี่ยวกับให้พวกพนักงานใหม่ปรับปรุงเรื่องความกระตือรือร้น
                ถ้าคุณยังคงถามคำถามอย่างเช่นคุณเปลี่ยนแปลงคนได้อย่างไร แสดงว่าคุณยังไม่เข้าใจว่าจะเปลี่ยนอะไรของคน”    ฉันตักเตือนว่า “คุณไม่สามารถเปลี่ยนแปลงพวกเขาได้   ความผิดพลาดของคุณคือการคิดตามตัวอักษร    การจูงใจเป็นบางสิ่งบางอย่างที่คุณทำกับพวกเขา เหมือนกับการเติมน้ำมันเครื่อง คุณจะต้องเปลี่ยน paradigm ใหม่  สิ่งที่คุณสามารถทำได้คือสร้างสรรค์บางสิ่งบางอย่างที่สามารถทำให้พวกเขาได้รับการเปลี่ยนแปลงได้    เราเรียกว่าวิสัยทัศน์  การกระตุ้นมาจากความหมาย และความเป็นผู้นำเริ่มจากความหมาย

                แรงจูงใจและผู้ขาดแรงจูงใจ : ปีศาจ Frederick Herzberg
             Fortune ได้ออกรายงานให้เครดิตบริษัทหลายแห่งที่ทำให้ดีที่สุดจากสถานการณ์ที่เลวร้าย เมื่อ 11 ก.ย.  โดยการจัดการด้วยความชำนาญ ชื่อสัตย์ และลดค่าใช้จ่ายส่วนตัวของบุคคลลง บางกรณีได้สัญญาว่าจะทำในสิ่งที่ถูกต้องโดยกลุ่มคนขององค์กร และสิ่งที่สำคัญคือความเข้าใจที่หนักแน่น ซึ่งเป็นรากฐานแห่งความจริงเกี่ยวกับทำไม ผู้คนรู้สึกอย่างที่เขารู้สึกเกี่ยวกับงานของพวกเขา เจ้านาย และบริษัทที่จ้างเขา
             Fortune ได้รายงานยืนยันความจริงเบื้องต้นเกี่ยวกับการจูงใจ ซึ่งเป็นการแสดงความคิดเห็นที่เชื่อถือได้ประเด็นแรกเมื่อหลายปีก่อนในหนังสือของเขาหรือ Work and the Nature Man โดย Professor Frederick Herzberg อย่างไรก็ตามผู้บริหารอาวุโสจำนวนน้อยมากที่คุ้นเคยกับหลักความจริงของ Herzberg ซึ่งบ่อยครั้งก่อให้เกิความเสียหายของวัฒนธรรมในองค์กรของพวกเขา บ้างสามารถเห็นช่วงทัศนคติ และเชื่อในส่วนของผู้บริหารอาวุโสไปยังข้อเสนอของคน วัฒนธรรม และมีแนวทางในการจัดการธุรกิจ ด้านหนึ่งมันเกี่ยวกับเงิน อำนาจ การดำเนินงานในสต็อก ผู้ถือหุ้น การเติบโต อีกด้านหนึ่ง มันเกี่ยวกับการสร้างประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพของสังคมที่ย่อส่วนลงมาของคนที่อุทิศเพื่อให้  บริษัทประสบความสำเร็จ และด้วยเหตุนี้ได้ช่วยสร้างคุณค่าให้ผู้ถือหุ้น ลูกค้าและสังคม ซึ่งเขาให้ความไว้วางใจบริษัท
               Herzberg เสนอทฤษฎีง่าย ๆ ของการจูงใจมนุษย์ และโต้แย้งว่ามันง่ายที่ผู้บริหารและผู้จัดการส่วนมากมีปัญหาที่จะจับเอาไว้ เขาเรียกว่าทฤษฎีสองปัจจัย หรือทฤษฎี “Motivation-Hygiene Theory” ตามหลักของ Herzberg ผู้นำจะต้องเข้าใจสองมิติของการจูงใจ : อะไรที่ไม่จูงใจ และอะไรที่จูงใจพวกเขา การวิจัยของเขาแสดงชัดเจนว่า “ผู้มีแรงจูงใจ” ไม่ได้อยู่ตรงข้ามกันกับ “ผู้ขาดแรงจูงใจ” ยกตัวอย่างเช่น คนทำงานอาจได้รับแรงจูงใจให้ทำงานให้ได้ผลดีน้อยกว่าเมื่อถูกบังคับให้ทำงานในสภาพแวดล้อมที่ไม่สบายใจหรือไม่สะดวกสบาย   แต่การทำให้สถานที่ทำงานมีความสะดวกสบาย อาจจะมีอิทธิพลต่อคนทำงานให้หยุดการทำงานแย่ ๆ และเริ่มการทำงานในระดับที่ยอมรับได้
                 ผู้จัดการมีความรู้สึกโน้มเอียง อย่างน้อยโดยสัญชาตญาณว่าพนักงานส่วนใหญ่สามารถทำได้มากกว่า, คิดได้มากกว่า, สร้างสรรค์ได้มากกว่า ,ร่วมมือมากขึ้น และใส่คุณค่าลงในงานมากขึ้น คำถามคือ : เราสามารถชักจูงให้พวกเขาช่วยเหลือมากกว่ากฎในหนังสือ หรือตามลักษณะงานที่กำหนดได้อย่างไร นี่เป็นคำถามสำคัญที่ทำให้ผู้บริหาร และผู้จัดการรำคาญมากว่าศตวรรษแล้ว      Herzberg ตอบคำถามนี้แต่ผู้นำทางธุรกิจส่วนน้อยที่ต้องการจะสละเวลาในการเรียนรู้ว่าคำตอบเป็นอย่างไร
                  ตามทฤษฎี Herzberg ผู้ขาดแรงจูงใจ หรือ Hygiene Factor  ตามที่เขาเรียกโดยใช้ความคล้ายคลึงกันทางการแพทย์  คือเงื่อนไขหรือประสบการณ์ที่ทำให้คนงานรู้สึกเหินห่างจากการทำงาน และผลที่สุดก็คือโน้มเอียงที่จะลดการลงทุนใช้พลังส่วนบุคคลเพิ่มเติมในการทำงาน เมื่อผู้ไม่ถูกระตุ้นมีมาก เช่นเงื่อนไขการทำงานที่แย่ ,ไม่ปลอดภัย, หรือไม่สบายใจ , งานที่ปลอดภัยน้อย  ,ถูกลงโทษ หรือการปฏิบัติไม่ดีโดยผู้ควบคุม หรือจำนวนปัจจัยอื่น ๆ ที่ทำให้ “ประสิทธิภาพของชีวิตการทำงาน” ลดน้อยลง คนจะมีความโน้มเอียงที่จะลงทุนเพียงเล็กน้อยหรือใช้พลังงานอย่างสุขุมในการทำงาน       ขั้นตอนแรกตามหลัก Herzberg คือการชัดแจ้งในการจำกัดผู้ไม่มีแรงจูงใจ หรือ Negative Hygiene Factor  ออกไป มันไม่ใช่สิ่งสำคัญที่จะหวังเมื่อคนอยู่ในสถานะความเจ็บปวดทางจิตใจ พวกเขามีความรู้สึกรุนแรงที่จะประสบกับความสำเร็จ ขวัญกำลังใจหรือพวกเขาต้องการเห็นบริษัทประสบความสำเร็จ
                   บริษัทเด่น ๆ อยู่ได้ยาว เมื่อกำจัดผู้ขาดแรงจูงใจออกไป และเริ่มทำงานกับผู้ที่ถูกกระตุ้นตามทฤษฎี Herzberg แรงจูงใจเป็นโอกาสทางจิตวิทยา โอกาสที่จะประสบความรู้สึกทางบวกเกี่ยวข้องกับแนวทางการปฏิบัติตัวเพื่อสนับสนุนความสำเร็จของบริษัท ยกตัวอย่างเช่น เมื่อสมาชิกของกลุ่มทำงานมืออาชีพ  มีแรงจูงใจให้ส่งรายงานทางเทคนิค สำหรับการเสนอในที่ประชุมอุตสาหกรรม และบริษัทจ่ายค่าใช้จ่ายในการเดินทาง พนักงานมีโอกาสทำให้ความต้องการระดับที่สูงขึ้นลำดับชั้นของ Abraham Maslow บรรลุผลได้   มากกว่าความเกี่ยวเนื่องกับการได้เงินเดือน ความภูมิใจ ความเคารพในตำแหน่งของคน ๆ หนึ่ง การสรรเสริญ และเป็นที่จดจำได้ของผู้บริหาร และประสบการณ์ที่ท้าทายสติปัญญา ทั้งหมดนี้สามารถมีอิทธิพลต่อพนักงานให้รู้สึกว่าเป็นส่วนสำคัญของบริษัท       ถ้าจากผลนี้ พนักงานช่วยทำงานมากขึ้น และใช้พลังสุขุมรอบคอบมากขึ้น ดังนั้นเราสามารถพูดได้ว่าประสบการณ์เป็นปัจจัยการจูงใจสำหรับบุคคลในสถานการณ์นั้น
                    โดยสรุปทฤษฎีของ Herzberg ผู้ขาดแรงจูงใจเป็นคนเหินห่าง แต่การเอาผู้ขาดแรงจูงใจออกไม่ได้กระตุ้นพวกเขา    แรงจูงใจที่แท้จริงคือโอกาสที่สนองคความต้องการทางด้านจิตวิทยาส่วนบุคคล   ความต้องการเป็นสมาชิก,เป็นที่ยอมรับ และรวมอยู่ในกลุ่ม,ความต้องการความสำเร็จ,ความต้องการให้มีการรับรู้ว่าตนเองมีคุณค่า และต้องการเติบโตส่วนบุคคล
                   หลักเกณฑ์ที่น่าสนใจของความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและบริษัทกว่าหลายปีที่ผ่านมาคือการขาดระบบการแนะนำให้พนักงาน ซึ่งเรียกว่า “กล่องรับคำแนะนำ” (Suggestion Box)
                    Herzberg กล่าวว่าโอกาสในการเสนอความคิดและแนะนำ การส่งการประเมินกลับไปสู่ผู้นำและมีส่วนร่วมในการปรับปรุงแนวทางการปฏิบัติของธุรกิจ สามารถเป็นแรงจูงใจในองค์กรและต่อตัวเอง การทำให้สำเร็จพร้อมกับทัศนคติของการสร้างชุมชน การร่วมแสดงความคิดเห็น และร่วมกันมองหาทางที่ดีกว่าในการทำธุรกิจ ระบบการมีส่วนร่วมของพนักงานไม่เพียงแต่สามารถประหยัดเงินและขยายผลกำไร แต่สามารถสร้างขวัญ และพันธสัญญาของพนักงาน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท และกับการแพร่หลายของ E-Mail และระบบข้อมูลทาง Web การรวบรวมความคิดที่ดี ๆ ของพนักงานง่ายยิ่งกว่าอะไร

ความหมายและการจูงใจ : พลังอำนาจแห่งเหตุทั่วไป
                    ทำไมลัทธิเกิดขึ้นได้ อะไรที่นำคนเข้าร่วมกลุ่มแปลกหน้า ทำตามกฎและพิธีทางศาสนาของเขา เข้าร่วมพฤติกรรมที่ผิดปกติทางสังคม แม้แต่ความเป็นไปได้ที่จะฝ่าฝืนกฎหมายและยอมเสียความเชื่อถือส่วนบุคคลของเขาหรือเธอให้กับความคิดแปลก ๆ ของคนประหลาดบางคน คำตอบง่าย ๆ คือ การเป็นส่วนหนึ่งของบางอย่างที่ให้ความหมายต่อชีวิตเขาหรือเธอ บางชีวิตมีความหมายน้อยมากและเจ้าของชีวิตมีความรู้สึกในคุณค่าของตัวเองน้อย ซึ่งใช้เวลาไม่มากที่จะเติบโตให้เต็ม
                 แต่โดยปกติของมนุษย์ คนที่ทำงานเพื่อชีวิต และจัดการชีวิต มีความต้องการทรัพย์สมบัติ และปัจจัยทั่วไป ความจริงบริษัทธุรกิจบางแห่งประสบความสำเร็จในการจับจินตนาการ และความมีส่วนร่วมส่วนตัวของพวกเขามากกว่าความเชื่อในทางที่วัฒนธรรมปฏิบัติอยู่
                 พลังแห่งเหตุทั่วไปมีอิทธิพลอย่างน่ากลัวที่สุดที่ถูกพบในธรรมชาติของมนุษย์ เมื่อมันเกิดขึ้น คนถูกระดมทางด้านจิตวิทยา เมื่อมันไปพวกเขาเพียงทำตามหน้าที่ Robert F. Merger บุคคลหนึ่งที่น่านับถือที่สุดเกี่ยวกับการเรียนรู้ของพนักงาน และการพัฒนา บ่อยครั้งที่จะพูดถึงอาการของผู้นำ ซึ่งเขาเรียกว่า “You really Oughtawanna” โดยความหมายว่าผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้ควบคุมบ่อยครั้งที่แสดงความสนใจส่วนตัวไปที่การหยั่งรู้ของเขาเองต่อพนักงาน เมื่อพวกเขาพยายามกระตุ้นพวกเขา ความคิดที่จะเห็นพนักงานจับยึดภารกิจและไปสู่ความสำเร็จ มันยั่วให้เจ้านายพยายามกดดันพวกเขาไปสู่ความต้องการที่จะทำ พวกเขาตกอยู่ในรูปแบบของความพยายามที่จะขาย การกระตุ้นส่วนตัวไปสู่ทีม

คุณภาพของชีวิตการทำงาน : เครื่องวัดการเปลี่ยนแปลงของหัวใจ
                     นักจิตวิทยาในวงการอุตสาหกรรมรู้มากว่าหลายปี ถึงองค์ประกอบพื้นฐานของความเข้าใจพนักงานเกี่ยวกับคุณภาพของชีวิตการทำงาน      ประสบการณ์การทำงานทั้งหมดของบุคคลซึ่งเป็นเหมือนพลเรือนของบริษัท ในขณะที่คุณภาพสูงของชิวิตการทำงานไม่รับประกันการปฏิบัติงานที่โดดเด่น เหมือนกับที่ Frederick Herzberg ได้เตือนเราว่าคุณภาพของชีวิตการทำงานที่ต่ำแน่นอนว่าเป็นเหตุผลให้สมรรถภาพในการทำงานลดลง   ความไม่สบายใจของพนักงานยากที่จะทำงานหนัก ช่วยเหลือด้วยความกระตือรือร้น หรือเพิ่มคุณค่าให้กับงานมาก ๆ เท่ากับพนักงานที่รู้สึกเคารพ มีคุณค่า และเห็นคุณค่าต่องานที่ทำ