ปัญหาใหญ่ๆ ทั้งหลายในโลกจะสามารถแก้ไขได้ตั้งแต่ยังเป็นปัญหาเล็ก : LAO-TZU

          อัตราความสำเร็จในบริษัทที่ทะเยอทะยานมักจะทำงานคล้ายๆ การลดน้ำหนักคือ เปลี่ยนนิสัยตนเองไปจากที่เป็นคล้ายการลดน้ำหนัก ซึ่งเมื่อเวลาผ่านไปก็ยากที่จะเอาชนะนิสัยส่วนตัวที่เคยเป็นได้
             ทุกๆ 2 – 3 ปี ขององค์กรขนาดใหญ่ ผู้จัดการจะมีโครงการอะไรบางอย่างไม่ว่าจะเป็นการตั้งความหวังที่จะดูแลเอาใจใส่กับคุณภาพอย่างจริงจัง หรือความต้องการที่จะเพิ่ม Customer Focus หรือการรณรงค์ในการลดต้นทุนหรืออาจเป็นการทำ Re-Engineering องค์กรทั้งหมด และกำหนดให้เริ่มทำตามโปรแกรมที่วางไว้
            องค์กรมักจะตั้งกลุ่มที่ทำงานเฉพาะอาจมีที่ปรึกษา เริ่มการประชุม พิมพ์โปสเตอร์และคิดวิธีการที่จะกระตุ้นให้เกิดความตื่นตัวให้ CEO ออกโทรทัศน์วงจรปิดของบริษัท หรือกิจกรรมอื่นๆ เพื่อให้รู้สึกว่าเราเริ่มต้นทำอย่างจริงจัง
             หากดูไปแล้วก็คงจะไม่แตกต่างอะไรไปจากการลดอาหาร ซึ่งจะกระตือรือร้นในช่วงแรก และเมื่อเวลาผ่านไปก็จะพบว่านิสัยที่แท้จริงนั้นไม่ได้เปลี่ยนไปเลย เพราะหลังจากช่วงเวลาของความกระตือรือร้นได้ผ่านไป ความรู้สึกเหนื่อยล้า เฉยเมย และเหนื่อยหน่ายจะเข้ามาแทนที่ โปรแกรมที่วางไว้ก็จะเริ่มจางลง เสมือนการเลิกลดอาหารในท้ายที่สุด

      ปัจจัยของความล้มเหลว : ทำไมโครงการที่ต้องการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหลาย ๆ โครงการจึงล้มเหลว
                ปัจจัยของความล้มเหลวมักจะเกิดขึ้นกับการที่เราพยายามเปลี่ยนแปลงสารถสำคัญที่คิดว่าได้ทำการศึกษาเป็นอย่างดีแล้ว ถ้าเราต้องการเปลี่ยนแปลงอย่างกว้างขวาง ทำไมจะต้องทำผิดพลาดเช่นที่ทุกคนเคยทำมาแล้ว ซึ่งปัจจัยของความล้มเหลวประกอบด้วย

              จากประสบการณ์หลายปีโครงการที่ต้องเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ทำให้ผู้เขียนเชื่อว่า 2 สิ่งที่สำคัญ ยิ่งที่ผู้นำในโครงการดังกล่าวจะต้องมีคือ ความรู้สึกถึงการที่ไม่ภูมิใจในตัวเองจนเกินไปนัก และความฉลาดในเรื่องความคิดที่จะหาวิธีที่เหมาะสมให้บรรลุเป้าหมายภายใต้วัฒนธรรมองค์กรนั้นๆ การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างนั้นเกิดขึ้นและสำเร็จได้ภายใต้ทรัพยากรบุคคลที่จะผลักดันให้สำเร็จ

     กราฟรูปตัว S : การมโนภาพในการเผชิญความจริง
         การวาดฝันเกินจริงจะทำให้ความทะเยอทะยาน ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงลดน้อยลงไป
หากโครงการมีปัญหาจะทำให้ผู้ผลักดันรู้สึกตกใจในความแตกต่างระหว่างแผนการกับผลลัพธ์ที่ได้ การคาดหวังที่เลือนลางเกิดขึ้นเนื่องจากการมองโลกในแง่ดีเกินไปจนเกิดการเล็งผลเลิศ หากเกิดปัญหาไม่เป็นตามที่คาดก็จะหมดหวัง และความรู้สึกหมดหวังที่นี้เองที่เป็นสัญญาณบอกจุดจบของโครงการ

     ภายหลังจากการประเมินผลและเห็นว่าห่างเป้าหมายขององค์กรก็ใช้วิธีลดเป้าหมายลง

             จากกราฟแกนตั้งเป็นปัจจัยที่ใช้ในการวัดผล เช่น ส่วนแบ่งตลาด อัตราส่วนต้นทุน จำนวนลูกค้าที่ยกเลิกการสั่งซื้อหรืออาจเป็นปัจจัยอื่นๆ ผู้บริหารที่มองโลกในแง่ดีเกินไปก็คาดหวังว่า กราฟที่ได้จะขึ้นในทันใด เนื่องจากได้ลงทุนไม่ว่าจะเป็นการตั้งกลุ่มทำงาน การอบรมพนักงาน และการกระทำอื่นๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ดังในเส้นประของกราฟ
                แต่แล้วความเป็นจริงผลที่ได้จะไม่ดีขึ้นในทันทีทันใด แต่กลับแย่ลงในตอนแรก เนื่องจากเราเพิ่งจะตั้งระบบใหม่ ทำให้ระบบต่างๆ ยังไม่เข้าที่เข้าทาง เช่น พนักงานต้องเรียนรู้ระบบใหม่ ถ้าเราเปลี่ยนความรับผิดชอบคนก็ยังชินกับพฤติกรรมเดิมจนกว่าคนจะชิน แต่ถ้าเราเปลี่ยนระบบสารสนเทศก็ต้องใช้เวลาในการเรียนรู้
                ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงที่มากมายในโครงการใหญ่ๆ ในช่วงแรกพนักงานอาจต้องใช้เวลาปรับตัว ดังนั้นจึงไม่ควรเล็งผลเลิศ แทนที่พนักงานจะรู้สึกชอบอย่างที่ตั้งใจไว้ แต่กลับวิตกกังวล สงสัย ในขณะเดียวกันผู้ที่คัดค้านโครงการตั้งแต่แรกจะออกมาพูดว่า เป็นดังที่เขาคิดไว้ไม่มีผิด
                จากกราฟจะเห็นว่าผลที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่งที่เราคาดหวังแตกต่างกันมากที่สุด ณ จุด VOD “Velley of Dispair” ซึ่ง ณ จุดนี้เอง ผู้บริหารจะรู้สึกว่าสิ่งที่ลงทุนไปไม่ได้อะไรกลับมามีแต่เสียกับเสีย ดังนั้นจึงตัดสินใจล้มเลิกโครงการแล้วไปเริ่มโครงการอื่นใหม่ ซึ่งก็จะเป็นผลเสียต่อธุรกิจ แต่ถ้าผ่านช่วงนี้ไปได้ก็จะเริ่มเห็นผลในสิ่งที่ลงทุนไป
                จริงๆ แล้ว เราไม่อาจจะรู้ได้ว่าโครงการที่เราทำอยู่นั้นถึงจุด VOD หรือยัง จนกว่าเราจะผ่านจุดดังกล่าวไปแล้ว เพราะ ณ จุดขณะนั้นเราจะไม่รู้ว่าผลที่ได้จะเริ่มปรากฎในวันใดข้างหน้า
                หากผู้บริหารรู้จักที่จะประเมินและคาดหวังผลที่จะได้รับอย่างถูกต้อง และเข้าใจธรรมชาติของจุด VOD และอดทนรอผลที่จะได้รับ ในที่สุดก็จะได้ตามเป้าหมายที่คาดการไว้

            การเติบโตของบริษัทแบบวางแผนและแบบที่ไม่ได้วางแผน
                การเติบโตอย่างรวดเร็วไม่ว่าจะโดยธรรมชาติของธุรกิจนั้นๆ หรือโดยการใช้ความรู้ ความชำนาญในธุรกิจนั้นๆ จากบริษัทขนาดเล็กไปขนาดใหญ่ แต่ละขั้นตอนในการเจริญเติบโตจะผ่านจุดวิกฤตหรือความผิดพลาดที่อาจจะเจอแตกต่างกันออกไป
                การพัฒนาของบริษัทที่สามารถเจริญเติบโตจนเป็นที่รู้จักทั่วไปนั้น จะมีขั้นตอนที่เป็นที่รู้จักทางสังคม 5 ขั้นตอน เมื่อบริษัทพัฒนาถึงแต่ละขั้นก็จะพัฒนาต่อไปสู่ขั้นที่สูงขึ้นต่อไป ซึ่งในการที่จะกระโดดข้ามแต่ละขั้นเองที่บริษัทนั้น อาจรู้สึกสูญเสีย และเป็นส่วนที่เครียด เป็นช่วงเวลาที่สับสนไม่แน่นอน

      ธุรกิจจะเติบโตไปตามขั้นตอนต่างๆ ที่กล่าวมาแล้ว ปัญหาทางการเจริญเติบโตทางธุรกิจ เริ่มตั้ง
          แต่ตอนที่เราคาดหมายในตัวธุรกิจนั้นๆ ไม่ใช้ผลหลังจากที่มันเป็นการสร้างระบบที่ชาญฉลาด พัฒนาผู้นำที่มีความสามารถ สร้างความเป็นสังคมที่แข็งแกร่ง และการจัดลำดับของการทำธุรกิจทั้งหลายทั้งปวงนี้ ถือเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในอันที่จะให้ธุรกิจเจริญเติบโตอย่างที่เราคาดหวังไว้
         ผู้นำองค์กรที่แสวงหาทรัพยากรจากภายนอกบริษัท ไม่ว่าจะเป็นที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค อาจารย์จากมหาวิทยาลัย ผู้แนะนำโค้ช ซึ่งสามารถให้การสนับสนุนด้านต่างๆ ที่เชี่ยวชาญคือ คำปรึกษาในด้านที่ปรึกษาการบริหารอาจถือได้ว่าเป็นด้านแรกๆ ของการให้คำปรึกษา

                มี 4 วัตถุประสงค์ด้วยกันในการที่แต่ละบริษัทต้องการที่ปรึกษา 3 วัตถุประสงค์ เพื่อแสวงหาผลประโยชน์จากสภาวะแวดล้อม ส่วนอีกหนึ่งเหตุผลคือ ด้านปิดศีลธรรม  

         มีรายงานที่ไม่เป็นที่เปิดเผยว่าบริษัทที่ปรึกษาสามารถที่จะให้คำแนะนำที่ดีจนทำให้มีรายได้เพิ่มขึ้นหลายพันล้านดอลลาร์ ซึ่งทำให้ผู้บริหารตัดสินใจได้ถูกต้องไม่ว่าจะทางด้านการลงทุน การจัดการ การจัดทำผังองค์กรใหม่ ซึ่งหากไม่มีที่ปรึกษาก็อาจตัดสินใจผิดได้
         บางครั้งกรรมการบริหารบริษัทอาจจ้างที่ปรึกษามาเพื่อตรวจสอบการทำงานของ CEO ว่าดำเนินกลยุทธ์ในการบริหารได้ถูกต้องหรือไม่อย่างไร หรืออาจมีการจ้างที่ปรึกษามาดูรายละเอียดงานที่ทำอยู่ประจำในแง่มุมของการบริหาร ซึ่งจะดูลึกไปทุกฝ่าย ตรวจดูงานเอกสาร ตรวจดูการบริหารงานของผู้บริหาร หลังจากนั้นก็จะมีรายงานจุดบกพร่องต่างๆ ออกมา
        จากข้อมูลที่ผ่านมา แต่ละบริษัทที่ปรึกษาขนาดใหญ่จะมีผลลัพธ์ที่ได้ค่อนข้างตายตัว เช่น ถ้าเราจ้างบริษัทก็จะมีแนวโน้มให้จัดองค์กรใหม่ แต่ถ้าเป็นบริษัท B ก็อาจให้ดูรายละเอียดเรื่อง กลยุทธ์ใหม่ ถ้าเป็นบริษัท C ก็อาจให้ปรับปรุงระบบข้อมูลสารสนเทศเสียใหม่
         จากประสบการณ์ของในเรื่องการเป็นที่ปรึกษาพบว่า ผู้บริหารระดับสูง หรือ CEO มีแนวโน้มที่จะไม่เปิดเผยรายละเอียดทั้งหมดในการทำงาน ซึ่งเขาเหล่านั้นมีมุมมองในการทำงานของตนเอง แต่ทั้งนี้ก็น่าจะเป็นการดีกว่าถ้าเขาจะเปิดเผยข้อมูล และรับฟังข้อเสนอแนะที่มี ทั้งนี้มันอาจทำให้เขาเหล่านั้นมองอะไรได้รอบคอบขึ้น เพราะเสมือนมีเลนส์อันอื่นมาช่วยส่องอีกที ซึ่งก็อาจทำให้เขาตัดสินใจได้ถูกต้องขึ้น

ติดตามบทที่ 12 ในครั้งต่อไป 
ขอขอบคุณ คุณวิฤทธิ์ ดินดำรงกุล และทีมผู้บริหาร   
ที่ร่วมเผยความรู้และประสบการณ์อันทรงคุณค่าแก่สมาชิก 9engineer  และเพื่อนๆในแวดวงอุตสาหกรรม