ถ้าคุณชอบอะไรที่ไม่มีตัวตน คุณจะรู้สึกสนุกกับบทความด้านการบริหาร หรือเมื่อยามที่มันถูกนำไปใช้ในองค์กรจริงๆ แต่คุณอาจรู้สึกผิดหวังเมื่อมันถูกนำไปใช้ เนื่องจากรู้สึกเหมือนภายใต้หน้าครีมที่สวยงามนั้นไม่มีความสวยงามอยู่

                การพัฒนาองค์กรเป็นทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงคือ
                   ห้าสิบปีที่ผ่านมาสถาบันการศึกษา นักค้นคว้า นักทฤษฎีต่างๆ ได้พยายามศึกษาองค์กรควรปรับเปลี่ยนปัจจัยพื้นฐานอย่างไร
   จากอดีตถึงปัจจุบันมีผู้คนมากมายให้ความสนใจกับการพัฒนาองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการเขียนหนังสือออกมามากมาย หรือไม่ว่าการศึกษาในระดับปริญญาโท ปริญญาเอกก็ได้ให้ความสนใจกับเรื่องดังกล่าว
                ในการพัฒนาองค์กรมักจะมีความคิดเห็นที่แตกต่างระหว่างที่ปรึกษา และผู้ปฏิบัติ เนื่องจากผู้ปฏิบัติจะมีการประสานต่างๆ ขององค์กรตนเอง ซึ่งต่างจากที่ปรึกษาซึ่งอาจเชี่ยวชาญในขบวนการนั้นๆ ในแง่มุมหนึ่งผู้ปฏิบัติมีความเห็นว่า การพัฒนาองค์กรเป็นเรื่องตามแฟชั่น ตามสมัย ซึ่งไม่ได้เป็นการใช้แบบมาตรฐานที่ใช้ได้ตลอดเวลา
                ปัญหาหนึ่งที่ประสบคือ เรื่องของภาษา ซึ่งผู้ปฏิบัตินั้นต้องการให้ใช้ภาษาบริหารที่ชัดเขน ไม่ใช่ภาษาทางการบริหารชั้นสูงที่นักบริหารใช้ ซึ่งภาษานี้เองที่ทำให้เกิดช่องว่างขึ้น ทำให้การพัฒนาองค์กรเป็นอุปสรรค ซึ่งผู้บริหารที่สามารถใช้ภาษาที่เข้าใจได้ง่าย เมื่อรวมกับประสบการณ์ในสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคย ก็จะทำให้เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะทำให้การพัฒนาองค์กรสำเร็จลงได้

   1. คุณต้องมีตัวต้นแบบ ตัวอย่าง เพื่ออธิบายว่าปีปัจจุบันบริษัทเราอยู่ ณ จุดใด ผู้นำควรชี้ให้เห็นถึงจุดที่กิจการอยู่ และแนวทางที่จะให้บรรลุพันธกิจ และกลยุทธ์ ซึ่งดีกว่าจะมาทำเอกสารมากมาย เพื่อจะอธิบายวิธีการบรรลุเป้าหมาย การพัฒนาองค์กรนั้น หากทำให้สูญเสียพนักงานที่มีความสามารถ หรือเกิดความไม่ลงลอยกันในแต่ละฝ่ายก็ควรจะหาสาเหตุ 7 มิติที่ใช้วัดองค์กรที่ฉลาด

      1.  Strategic Vision
2.     Shared Fate
3.     Appetite for Change
4.     Heart
5.     Alignment and Consequence
6.     Knowledge Deployment
7.     Performance Pressure

      2.  คุณควรรู้เหตุผลของการที่จะต้องเปลี่ยนแปลง ก่อนที่จะตัดสินใจว่าต้องเปลี่ยนแปลงอะไร และทำไมต้องเปลี่ยนแปลง ถ้าเราไม่เปลี่ยนจะเกิดต้นทุนเท่าใด และถ้าเปลี่ยนแล้วจะส่งผลดีอย่างไร ก่อนที่จะใช้ Balance Scorecard ควรสื่อสารให้เป็นแนวทางที่สอดคล้องกันก่อนว่าถ้าไม่ทำแล้วโอกาสสำเร็จในพันธกิจมีน้อยกว่าการใช้มันอย่างไร
3.    คุณต้องการแบบจำลองในการที่จะอธิบายว่า อนาคตเป้าหมายของบริษัทจะไปอยู่ตำแหน่งใด ซึ่ง ณ จุดนั้นจะเป็นจุดต่ำ เราบอกได้ว่าเรามีความสามารถทางการแข่งขัน เราควรสร้างวัฒนธรรมองค์กรในการสร้างนวัตกรรม
4.     คุณต้องการแผนที่ละเอียดชัดเจนในการขจัดช่องว่าง เพื่อที่จะให้บรรลุวัตถุประสงค์ในข้อนี้ เราควรลดช่องว่างระหว่างจุดมุ่งหมายที่เราต้องการในแต่ละขั้น

    กล่าวโดยสรุป
1.ประเมินสถานการณ์ปัจจุบัน
2.     ตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไร
3.     ตั้งเป้าหมายที่เราจะต้องไปให้ถึง
4.     วางแผนเพื่อให้ไปถึงจุดนั้น

      คราวนี้ลองมาดูขั้นตอนข้างต้นในชีวิตจริงดูบ้าง

ก่อนที่เราจะยอมรับการเปลี่ยนแปลงมากมายที่จะเกิดในองค์กรของเรา ในการพัฒนาองค์กรบาง

ทีผลจากการทำดังกล่าว มีเพียงส่วนน้อยที่ประสบความสำเร็จด้วยซ้ำ คำถามก็คือว่า แล้วเรามีวิธีใดในการเพิ่มโอกาสของความสำเร็จตามความคิดของผู้เขียนนั้นคิดว่าปัจจัยในการทำการพัฒนาองค์กรให้สำเร็จนั้นมี 5 ประการดังนี้

     1.    Credible Imperative หลายๆ ครั้งที่ปัญหาเกิด เนื่องจากการพยายามเปลี่ยนความคิดของคนอื่นมากกว่าการพยายามเปลี่ยนสภาพแวดล้อมอื่นๆ ดังนั้นปัญหาเรื่องความคิดของคนในองค์กรที่ต่อต้านและเฉยเมยจึงเป็นอุปสรรคสำคัญ
2.    Committed Leader ถ้าผู้บริหารระดับกลางไม่มีความเชื่อมั่นในโครงการพัฒนาคนที่กำลังทำอยู่นั้น พนักงานก็จะยิ่งรู้สึกไม่ดีไปกันใหญ่ นั้นคือถ้าผู้บริหารระดับต่างๆ ไม่ให้ความสำคัญ พนักงานก็จะไม่กระตือรือร้นในการทำ
3.     Engaged Employees พนักงานจะต้องเชื่อมั่นและมีส่วนร่วมในโครงการอย่างจริงจัง
4.    Change Vectors ผู้บริหารจะต้องใช้กลเม็ดในการส่งเสริมโครงการพัฒนาองค์กรที่ได้วางไว้ โดยอาจมีการให้รางวัลต่างๆ เพื่อประชาสัมพันธ์โครงการ ซึ่งจะทำให้รู้สึกว่าโครงการน่าสนใจและควรทำให้พนักงานรู้สึกว่ารูปแบบองค์กรที่เป็นอยู่สมควรถูกเปลี่ยนแปลง
5.     Score Card เมื่อโครงการมาถึงจุดที่ต่ำสุด คุณจะรู้ได้อย่างไรว่าโครงการนี้ไม่ลงทุนสูญเปล่า หากคุณไม่เชื่อมั่นดีพอคุณอาจยกเลิกหรือล้มเลิกในตอนนี้

หากคุณเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงโดยต้องเข้าไปเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม โครงสร้างขององค์กรคือขบวนการ ไม่ว่าจะทำโดยบุคคลในบริษัทหรืออาศัยที่ปรึกษาจากภายนอกก็แล้วแต่ควรปฏิบัติตามหลัก 10 ประการดังนี้

1.       Do The Client No Harm การเปลี่ยนแปลงที่ทำนั้นไม่ควรจะเกินขอบข่ายที่ตั้งใจไว้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่ควรส่งผลกระทบถึงลูกค้า ในการเปลี่ยนแปลงนั้นเราควรดูแก่นสารของการเปลี่ยนแปลง และทำการควบคุมให้อยู่เฉพาะในขอบเขตเท่านั้น

2.       Work With, Not on, The Organization ผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จจะต้องเป็นผู้ที่เข้าใจเหตุผลต้องคิดว่าตนเองเปรียบเสมือนผู้ที่มาสนับสนุนคนที่ทำงานอยู่ในองค์กร ซึ่งในข้อนี้มักไม่ประสบความสำเร็จในบริษัทที่ปรึกษาขนาดใหญ่ บางครั้งบริษัทที่ปรึกษาจะนำคนเข้าไปในบริษัทเป็นจำนวนมาก เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้นๆ โดยปราศจากความเข้าใจที่ดีวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท ในกรณีที่ใช้ที่ปรึกษาจากภายนอกนั้น ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องรู้จักประยุกต์ใช้คำแนะนำที่ได้จากที่ปรึกษานั้นๆ ให้เหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรของตน ซึ่งจะทำให้รากฐานของการเปลี่ยนแปลงมั่นคงแข็งแรง และสมดังที่ตั้งไว้

3.       Diagnose before you prescribe การมององค์กรของธุรกิจนั้นจะต้องมองให้ลึกซึ้ง เพราะการมองเพียงผิวเผินจะไม่สามารถแก้ไขปัญหาใดๆ ได้ หากเราเข้าใจองค์กรดีพอการพัฒนาก็จะง่ายขึ้น หากเราเข้าใจองค์กรดีพอการพัฒนาก็จะง่ายขึ้น หากเราเข้าใจเหตุผลของคำว่าทำไมแล้ว เราจะแก้ไขมันได้ดียิ่งขึ้น

4.       Start where the system is ผู้บริหารที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงควรดูว่าขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงใดที่ตนเองควรหรือไม่ควร เข้าไปสนับสนุน เขาเองควรมีความเชื่อมั่นในการจัดองค์กรในรูปแบบใหม่ หรือการสร้างทีม หรือการสำรวจลูกค้า ซึ่งสิ่งใหม่ๆ นี้อาจไม่สัมฤทธิ์ผลถ้าภายในองค์กรไม่ยอมรับมัน การที่จะพยายามให้ผู้อื่นยอมรับในสิ่งที่เขาไม่เห็นดีด้วย หรือเขาเห็นว่าไม่น่าจะแก้ปัญหาได้ก็จะทำให้เกิดปัญหากับการพัฒนา จริงๆ แล้วเขาควรทำให้ผู้อื่นรู้สึกสนใจในสิ่งนั้นก่อนแล้วหลังจากนั้นความสนใจจะทำให้เขาค้นหาคำตอบแล้วนำไปสู่ความสำเร็จ

5.       Relieve pain when possible มันจะช่วยได้มากหากผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นผู้ได้รับความนับถือจากผู้ที่มีจะมีผลกระทบต่อการพัฒนาองค์กร แต่หากผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีปัญหาไม่ถูกยอมรับก็จะเป็นอุปสรรคอย่างยิ่งต่อการเปลี่ยนแปลงที่ถูกนั้นควรจะทำที่ระบบที่ง่ายก่อน และทำโดยไม่เน้นข้อบังคับหรือระเบียบมากมายนัก พยายามทำงานนั้นให้ง่ายขึ้น และให้ผู้ที่มีส่วนได้เสียได้แสดงความคิดเห็น เพื่อการมีส่วนร่วม

6.       If it isn't busted, Don’t fix it การที่เราจะเปลี่ยนแปลงองค์กร เพื่อการพัฒนานั้นต้องชั่งน้ำหนักถึงผลที่จะได้กับค่าใช้จ่ายและเวลาที่เสียไป สำหรับการทำนั้นนั้น หากไม่คุ้มค่าก็ไม่ควรดันทุรังทำ

7.       Call the god to your aid คุณไม่สามารถทำงานทุกอย่างได้เอง เช่น ในการโน้มเอียงคนทั้งหมดที่จะได้รับผลประทบให้เห็นด้วย แต่จงแสวงหาคนที่สามารถจะเข้ามาช่วย โดยเขาเหล่านั้นควรจะมีอิทธิพลต่อผู้ที่จะได้รับผลกระทบ

8.       Don’t Marry a model : เครื่องมือหรือวิธีการแก้ไขการพัฒนาองค์กร ควรมีหลายๆ รูปแบบ โดยจะเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ ซึ่ง Abraham Maslow ได้กล่าวไว้ว่าหากคุณมีฆ้อนเป็นเครื่องมืออย่างเดียว คุณก็จะรู้สึกเหมือนว่าทุกอย่างคือ ตะปู ซึ่งที่จริงแล้วคุณควรมีเครื่องมือที่หลากหลาย หากคุณเป็นบริษัทที่ปรึกษา และได้ถูกติดต่อให้รับงานที่คุณไม่ถนัด จงแนะนำเขาให้ไปหาคนที่คุณรู้ว่าเขาถนัดในเรื่องนั้นๆ

9.       Don’t work uphill อย่าทำงานเสมือนขึ้นเนิน และยิ่งไปกว่านั้นอย่าสร้างด้วยเนินด้วยตัวคุณเอง แต่จงใช้วิธีทำงานที่เสมือนมีเครื่องทุ่นแรงทุกอย่างเท่าที่จะทำได้ หรือเริ่มจากสิ่งที่ง่ายที่สุดก่อน และทำให้ทุกคนเคยชินกับการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ง่ายต่อการเปลี่ยนแปลงที่ยากขึ้นที่จะตามมา

10.     Stay alive ผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่กระตือรือร้นมากเกินไปจนทำให้ตนเองเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับทุกเรื่องจนในที่สุดเข้าไปผูกพันกับการเมืองในองค์กร ซึ่งจะเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง แต่ถ้าคุณคือส่วนหนึ่งของการเมืองไปเสียแล้วก็จงวางตัวให้ยุติธรรมต่อผลของเกมการเมืองนั้นๆ